Een ICT-bedrijf opbouwen is voor George Banken business as usual.
In 1991 startte de Brabander Detron dat amper zeven jaar later met
ruim 3.000 medewerkers naar de beurs ging. Het bedrijf werd in 2000
verkocht aan Landis en ging drie jaar later failliet. Banken nam een
deel ervan over, maakte het opnieuw succesvol en vond een nieuwe
eigenaar in het Amerikaanse LCC. Later kocht hij de naam Detron ter-
ug en startte in 2008 met zijn derde onderneming onder die naam.
Opnieuwmet succes, getuige de snelgroeiende omzet en substantiële
winst. Met zo’n 550 medewerkers is de Detron ICT & Telecom Groep
één van de grootste niet-beursgenoteerde ICT-ondernemingen van
Nederland.
Helden
Een opvallende prestatie want de omstandigheden zijn allesbehalve
rooskleurig. ‘De ICT- en telecommarkt stagneert en marges staan al
jarenlang onder druk,’ stelt Banken. Toch nam de omzet van Detron
vorig jaar met ruim veertig procent toe tot 148 miljoen euro. Deels
als gevolg van overnames zoals Issue en MSA maar ook door auto-
nome groei. ‘Dat lukt onder meer omdat we het aan de verkoopkant
beter doen dan de meeste concurrenten. Onze salesmensen zijn de
helden van de tent. Zij verdienen de boterham voor het hele bedrijf
en daarom is er veel aandacht voor het vinden en binden van goede
medewerkers.’ Een ander beïnvloedbaar aspect is de klanttevreden-
heid. ‘ICT en telecom zijn tegenwoordig zo complex dat je zeker weet
dat zaken fout gaan. Wij pretenderen niet dat alles perfect verloopt
en laten al in het voortraject zien hoe we omgaan met klachten of
storingen. Primaire insteek daarbij is om klanten met een probleem
direct te helpen. Dus geen uitgebreide keuzemenu’s en lange wachtti-
jden, maar zorgen voor een snelle en adequate oplossing.’ Zo’n op-
stelling is volgens Banken zeker niet vanzelfsprekend. ‘Terwijl juist
een goede support cruciaal is voor de beleving van de gebruikers. En
zij bepalen hoe de kwaliteit van onze dienstverlening wordt ervaren.’
Louterend dal
Banken maakte als ICT-ondernemer goede en slechte tijden mee. ‘In
de negentiger jaren groeiden de bomen tot aan de hemel. Het leek
alsof iedereen succesvol een bedrijf kon opzetten. Jonge mensen met
amper ervaring waren verantwoordelijk voor grote, soms beursge-
noteerde ondernemingen.’ Maar aan de voorspoed kwam een eind.
‘
Vanaf begin deze eeuw heeft de ICT- en telecomsector regelmatig te
maken met tegenwind. Ook nu moeten we er keihard aan trekken
om business binnen te halen. Maar het goede aan de crisis is dat we
hem meemaken. Af en toe een dal loutert. Als je het volhoudt, kom
je er sterker uit.’
Geen eenheidsworst
Door leeftijd en ervaring is Banken rustiger geworden. ‘Ook heb ik
meer oog voor de specifieke kwaliteiten van mensen. Vroeger lag de
nadruk op het verbeteren van iemands zwakke punten. Inmiddels
weet ik dat als je iets doet wat je leuk vindt, de kans groot is dat je
daar ook goed in wordt. Daarom is het veel verstandiger de unieke
kenmerken van medewerkers verder te ontwikkelen dan te streven
naar eenheidsworst. Dus hanteren we geen rigide functieprofielen
maar is veel ruimte voor individuele kwaliteiten.’ En voor afwijkende
meningen. ‘Ik heb altijd al jaknikkers gemeden maar verzamel nog
meer dan vroeger kritische mensen met uiteenlopende achtergron-
den omme heen. Inbreng vanuit verschillende invalshoeken leidt tot
betere beslissingen. Maar als de stemmen staken, hak ik de knoop
door.
’
Midden in de nacht
Nieuwsgierigheid vormt een rode draad bij Banken’s succes als
ondernemer. ‘Sales aansturen is niet mijn ding; ik ben überhaupt
niet goed in leidinggeven. Wel ben ik enorm nieuwsgierig, wil alles
weten. Dus trek ik regelmatig een offerte of financiële analyse uit de
kast en ga met salesmensen op pad. Ook heb ik een tijdje alle berich-
ten aan onze algemene mailadressen laten doorsturen. Dan ontstaat
een uitstekend beeld van alle ins en outs binnen het bedrijf, van boze
klanten tot commerciële kansen. Ik wil altijd en overal het naadje
van de kous weten en verwacht dat ook van mijn mensen. Als ik mid-
den in de nacht een manager bel en vraag hoeveel omzet zijn unit
vorige week heeft gedraaid, mag hij er een paar duizend euro naast
zitten – niet meer. Dergelijke informatie moet in ieders hoofd zitten.
Dan is er controle over het bedrijf en kom je niet voor verrassingen
te staan.’
Oorlogskas
Voorlopig zijn er nog genoeg zaken die Banken’s nieuwsgierigheid
kunnen bevredigen. Want Detron wil verder groeien, autonoom en
via nieuwe overnames. ‘De verkoop van onze telecomoperator Esprit
aan Ziggo levert een fors bedrag op. Dat wordt gebruikt om de ba-
lans te versterken en de oorlogskas voor overnames te vullen. Samen
met de uitstekende relatie met huisbankier Rabobank zorgt dat voor
ruime mogelijkheden voor financiering van verdere groei. Dat maakt
ons tamelijk uniek in de huidige markt.’ Op welke overnamekandi-
daten is het vizier vooral gericht? ‘Met de combinatie ICT en telefonie
kunnen wij klanten bij 80% van hun behoeften van dienst zijn. Het
resterende deel betreft vooral applicaties. Daarmee is Detron nog am-
per actief. We zijn dus vooral alert op bedrijven die sterk zijn in deze
dienstverlening.’
Bij de toekomstplannen is vooralsnog geen sprake van buitenlandse
ambities. ‘In het ICT-segment waarin wij opereren – het mkb – is KPN
marktleider met een geschatte omzet van 1,6 miljard euro. Detron
is weliswaar de tweede speler maar met een omzet van zo’n 150 mil-
joen euro nog altijd klein duimpje. Er zijn dus meer dan voldoende
mogelijkheden om in Nederland verder te groeien.’
Niet cashen
Een vastomlijnd doel qua omvang of exit heeft Banken daarbij niet
voor ogen. ‘Veel van onze managers zijn ook aandeelhouder. Een
aantal van hen heeft al één of soms zelfs twee Detrons meegemaakt.
Ze zijn door de wol geverfd en er niet op uit om snel te cashen. Net
als ik halen zij veel voldoening uit het runnen van een zelfstandig,
groeiend bedrijf met mooie klanten waar snel beslissingen worden
genomen zonder de last van een beursnotering. Kortom: ik heb het
hier vooralsnog prima naar mijn zin.’
Voor de derde keer bouwt George Banken onder de naam Detron aan een succesvol
bedrijf. In moeilijke marktomstandigheden laat hij opmerkelijke prestaties zien. Door
zowel autonome groei als overnames staat de teller in vijf jaar al op bijna 150 miljoen
euro omzet. Over ICT-ondernemerschap in veranderende tijden. ‘Af en toe een dal
loutert. Als je het volhoudt, kom je er sterker uit.’
19