Excellent Retail Brands (ERB) doorstond de crisis met verve. Voor de groep
met merken als Coolcat, America Today, MS Mode en Sapph was 2013 een
uitstekend jaar. ‘Succes begint met de juiste strategische keuzes,’ zegt oprich-
ter en CEO Roland Kahn. ‘Daarna is het zaak, continu de vinger aan de pols te
houden en waar nodig correcties aan te brengen. Net als een goede skiër met
korte, snelle bewegingen zo dicht mogelijk bij de uitgestippelde route blijven.
Alertheid en creativiteit zijn daarbij onmisbaar, net als een sterke band met
je klanten. Zij vertellen ons continu wat goed gaat en wat beter kan.’
Afbeulen
Kahn startte 38 jaar geleden zonder kapitaal met Coolcat in, zoals hij het zelf
liefdevol noemt, ‘een klein kutwinkeltje’ op de Amsterdamse Nieuwendijk.
Nu staat hij aan het hoofd van een eigenhandig opgebouwd miljoenencon-
cern met meer dan 600 winkels. ‘Ik realiseer me nog elke dag waar ik van-
daan kom en ben daar dankbaar voor.’ Het succes kwam Kahn niet aan-
waaien. ‘Zo heb ik mijzelf discipline moeten bijbrengen. Die heb ik niet van
nature maar is wel nodig om alles te kunnen doen wat ik wil. Ik heb behoefte
aan prikkels, ben continu op zoek naar nieuwe ervaringen. Zoals Ameri-
kaans vastgoed, waar ik sinds enige tijd samen met een aantal partners in
investeer. Dat gaat goed en geeft me veel energie.’ Ook voor zijn fysieke
gesteldheid hecht Kahn aan discipline. ‘Een gezonde geest heeft een gezond
lichaam nodig. Daarom laat ik me drie keer per week ’s ochtends vroeg
afbeulen door een personal trainer.’
Slim en scherp
ERB nam America Today in 2006 over. Sindsdien groeide deze keten van 18
naar 72 winkels, met een sterke positie in België. In 2010, midden in de crisis
werd MS Mode gekocht. ‘Twee derde van de ruim 400 MS-winkels staat in het
buitenland. Het merk is groot in Frankrijk en Spanje en laat een stevige groei
zien.’ Lingeriemerk Saphh – in 2011 aangekocht – is vooralsnog minder suc-
cesvol. ‘Lingerie blijkt toch een andere tak van sport. Maar het gaat ons luk-
ken Sapph winstgevend te krijgen, want de potentie is er zeker. En ik houd er
niet van om teverliezen.’Basis voor de groei van de ERB-merken is een slim
vestigingsbeleidmet een scherp oog voor de rentabiliteit van winkels. ‘Hierbij
ondervinden wij ook positieve gevolgen van de crisis. De huurprijzen staan
onder druk, zeker in de kleinere steden. Scherpe onderhandelingen leiden tot
forse huurverlagingen. Ook de huisvesting van onze merken in één gezamen-
lijk pand in Diemen levert een stevige besparing op.’ Wehkamp Online ver-
koop wordt steeds belangijker voor de modebranche. ‘Een aantal jaren gele-
den werden onze bankiers en adviseurs nerveus. Ook wij moesten vol
inzetten op internetverkoop; het was nu of nooit. Toch hebben we ons niet
gek laten maken. We zijn relatief laat online ingestapt maar hebben daar
geen moment spijt van gehad.’ Bij online succes draait het volgens Kahn om
een goede propositie, om sterke merken. ‘Dat wij die hebben, blijkt uit de
samenwerking met Wehkamp. Eind 2013 startte het online warenhuis met
de verkoop van Coolcat, MS Mode en America Today. Het succes overtrof onze
stoutste verwachtingen. De merken zijn samen goed voor tien procent van
alle modeomzet van Wehkamp.’
Behoefte aan beleving
De verdere groei van online verkoop is een belangrijke pijler onder de expan-
sie van ERB. Toch gelooft Kahn heilig in de toekomst van de winkelstraat.
‘Klanten hebben behoefte aan beleving. Zij willen kleding kunnen ervaren,
aanraken, passen. Vaak wordt vergeten dat het winkelpersoneel een promi-
nente rol speelt bij die beleving. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers in de
winkel de belangrijkste externe impuls zijn voor klanten. Veel belangijker
dan bijvoorbeeld BN-ers die onze kleding dragen. Dergelijke prikkels zijn een
paar minuten later alweer vergeten. Maar iemand die in de winkel voor een
prettige sfeer zorgt, je niet lastig valt maar wel op het juiste moment klaar-
staat om te helpen, die maakt het verschil.’ De gewenste dosering van aan-
dacht blijkt cultureel bepaald. ‘Waar Nederlanders terughoudendheid pret-
tig vinden, verwachten klanten in veel andere landen juist een meer
proactieve houding van het winkelpersoneel.’
Curvy bodies
De groeiambitie van Kahn’s concern is vervat in een rond getal. ‘Stip aan de
horizon is een omzet van 1 miljard euro. Momenteel is dat ruim 600 miljoen,
dus er is nog genoeg werk aan de winkel.Toch verwacht ik de beoogde mijl-
paal te kunnen bereiken zonder acquisities. In elk land zijn er kinderen, tie-
ners, studenten en dames met curvy bodies; doelgroepen die wij met onze
collecties bedienen. Door de nu nog vooral nationale merken internationaal
uit te bouwen, is een forse groei mogelijk. Think global, act local is daarbij
het devies. Zowel met fysieke winkels als via internet.’ Op dit moment hebben
de ERB-merken samen ruim 600 winkels. ‘Verwachting is dat de online
omzet op termijn 20% van het totaal uitmaakt. Dit betekent dat voor de
beoogde miljard euro nog zo’n 200 nieuwe winkels nodig zijn. Met het hui-
dige groeitempo kost dit zes tot acht jaar.’
In de voetsporen
Naast de expansie is ook de overdracht aan de volgende generatie een promi-
nent aandachtsveld voor Kahn. ’Een van mijn zoons werkt al voor Coolcat en
is doorgegroeid tot inkoopmanager. Zijn tweelingbroer volgt een MBA in de
VS en komt daarna ook hier in dienst. Het ziet ernaar uit dat beide jongens in
mijn voetsporen treden. Dat zou geweldig zijn.’ Vooralsnog staat Kahn zelf
nog met veel plezier aan het roer van ERB. ‘Het geeft veel voldoening om je
eigen lot te kunnen bepalen door leiding te geven aan een organisatie die
ertoe doet. Een bedrijf dat welvaart creëert voor 6.500 medewerkers en waar-
voor wereldwijd nog eens 40.000 mensen plus tal van toeleveranciers actief
zijn.’ Kahn realiseert zich terdege dat zijn rol allesbehalve vrijblijvend is. ‘Als
leider moet ik in staat zijn ommij aan te passen aan de steeds sneller veran-
derende omstandigheden. Houd ik dat tempo niet meer bij dan schaadt dat
het bedrijf en de medewerkers. Die verantwoordelijkheid neem ik zeer
serieus.’
19
